所谓，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了————史玉柱
所谓愚蠢，就是你交给他一件事情，他没做成；你再交给他一件事情，他又没做成 ————熊华清
对于一家半大不小的公司来说，带团队头疼的事情莫过于主管不好培养，而缺乏一支强有力的中层骨干，就好比一座房子没有承重墙，倒塌的危险随时都存在。
但公司要发展，我们不能只感叹，还得采取行动。在此，我分为两部分来讨论：一个是站在公司角度，谈谈如何发现和培养一名的主管，一个是站在员工角度，谈谈如何自我修炼成一名的主管。
有道是“千军易得，一将难求”，能不能遇见一个的主管，也确实有一定的运气成分，但所谓“千里马常有，而伯乐不常有”，作为老板，就得时刻用伯乐的眼光，去发现公司里面的“千里马”(至少“百里马”)。那么，什么样的员工具有主管的潜质呢?
(员工的四个现象)
首先，要看能不能“遵守制度”，因为主管大小是个“头儿”，凡是当“头儿”的，如果本身成为问题和麻烦的制造者，那么肯定就不配当，就算当了，也是负作用，而且是害群之马。所以，要不要重用一个人，先看他上班是不是准时、开会是不是积极、培训是不是积极、加班是不是积极···如果这些都OK，我想一个工作积极的人是值得信赖的，因为这说明他热爱这份工作，也热爱这家企业。
其次，要看能不能“做出成绩”，如果说条“遵守制度”是责任心的体现，那么“做出业绩”就是执行力的体现。老话说的好：“将熊熊一窝”，如果主管的能力不咋样，他所带的团队就很难做出漂亮的业绩，这也是管理寓言中，为什么说“一只狮子领导的一群绵羊”可以打败“一只绵羊领导的一群狮子”的道理。
第三，具备了前面两条，当主管就算基本合格了，但如果想要让这个主管更，再看看他的“情商高不高”。注意，这里的情商不是指“两面三刀”的圆滑，而是指“团结同事，凝聚团队”的能力，它包括：与部属、老板、其他部门的沟通协调能力、能不能经得起别人的批评和夸奖、是不是愿意在必要的时候做出一点利益牺牲、面对困难和挑战是不是依然信心十足、在制度原则面前敢不敢处罚部属(慈不掌兵)和懂不懂处罚等等。
切记，选拔主管不要指望能够挑到“没有缺点、道德模范”的员工，在用人上，我们要客观看待员工身上的缺点和道德观，对于一些小缺点和小问题应予以包容，但如果他的缺点严重影响了带队伍(比如：上班迟到如家常便饭)，职业道德突破了公司底线(如：利用公司资源做私单)，那么就算能力再强也不应该选为主管，且除之务快。
(我们需要什么样的员工)
如果你有幸挑到了一个的员工当主管，那么，接下来就是如何你该培养他的问题了。培养一个主管，至少要做好3点：
一，是思想改造，谈到这一点，很多老板会联想到“洗脑”，实则误会大矣，思想改造不是让你没事找事将一堆大道理讲给员工听，这样的效果只会恰得其反，思想改造一定要通过一些事件的发生来实现，这样他领悟得才深刻，比如：他自己做错了某件事或做对了某件事，或者公司发生了某件事，这时候你应该趁热打铁，及时和他深入交流沟通，先倾听他的想法和看法，要肯定他正确的想法和看法，也要纠正他不正确的想法和看法，从而让他的价值观与公司提倡的渐趋一致。
二，是提供培训和锻炼机会(比如：公司搞活动可以让其负责组织)，培训，不仅仅是让他参加培训，也让他去培训别人，因为“为人老师是一种重要的学习方式”，从而提升主管“自我管理和管理他人”的能力。
三，是培养他读书的兴趣，可以经常向他推荐一些有益的书籍让其阅读，读书是一种润物细无声的改进方式，效果或许不会太快，但会很持久。
要发现和培养一名的主管，不可急功近利，我们应该脚踏实地，一步一步按照上面的原则来发现的员工和培养的主管，像萤火虫总部的中层主管莫不是在公司至少奋斗2年以上的员工。
接下来，我们从员工自己的角度，来谈谈要成为的主管，该如何自我修炼。
(员工的自我修炼)
，会干。“会干”除了指“掌握做事的技能”，这里主要还指“肯干”，肯干与否由个人的态度决定，因为学本事从来都是“师傅领进门，修行靠个人”。一个“眼里有活儿，手脚不值钱(意指“勤快”)”的年轻人，他出人头地的机会一定比那些投机偷懒的人高出好几倍，如果不信，看看下面的这个公式，你就明白了：为什么那些每天只比别人努力一点点的人，5年、10年后却在成就上把别人甩的那么远。
第二，会说。前面已经说过，当主管需要具备“沟通协调”能力，这就意味着你要懂得怎么说话，懂得怎么把自己的意思准确的传达给对方，就我的经验，在多数情况下，说话的口气比说话的内容更能决定沟通的效果，所以，要学会使用正确的口气来说话。当然，这里的会说还可以包括“会演讲”，演讲能力也是可以锻炼出来的，只要你去多锻炼、多学习演讲者的方法。
第三，会写。“会说”当然还不够，还要“会总结”，如果你能够把想法写下来，那就变成了一笔可以传承的思想财富，也就可以影响更多的人。而且，通过“写”会让你的思考更有深度。我认为在一个公司里面，凡是“能够标准化和重复发生”的东西都应该总结成书面文档，比如：业务流程和文档、服务流程和文档等。
第四，会想。坦白说，每个人都“会想”，但真正“会思考”的人其实并不多，这需要养成“做事前，先动脑筋”的习惯，如果你在做一件事之前，能够把这件事的前前后后、左左右右、上上下下、利弊风险等各个角度都想得很清楚，然后再去做，往往事半功倍。
一旦你有幸当上了主管，那么，我也送你5个“工作锦囊”—即：主管的5项管理要求。如果你能照此执行，一年以后你的业绩没有增长50%以上，可以让我请你吃饭。
(主管的5项管理要求)
项，督绩效。就是每日检查自己和团队的“绩效考核指标”达成情况，如果当天业绩不达标，第二天开晨会就要拿出来和团队讨论，及时解决问题，调整方法。
第二项，做培训。要每周定期给自己的团队进行“业务知识、业务流程、工作技巧”等培训，这些培训课程既可参考外部课程(比如：萤火虫总部培训课程)，也可以根据工作实践经验自己设计(我相当鼓励这么做)，这也是我在前文要求主管要“会写”的原因。
第三项，搞气氛。因为团队的士气往往会决定团队的执行力，一个士气高涨的团队总是更能够取得好业绩，像萤火虫总部各部门的“每日晨会”，主管都会要求大家一起喊喊部门的工作口号，虽然这件事看起来很小儿科，但却是一种很有效的自我激励，因为一天的工作情绪释放开了。除此以外，我们也可以为部门设置一些物质激励，比如：本月部门毛利突破X万元，就由公司出经费请大家一起唱歌吃饭泡温泉happy一下等等。
第四项，培骨干。公司要想发展得快，骨干当然越多越好，所以，不能只靠老板一个人当伯乐，主管也要当伯乐，而且主管天天与大家在一起，有时候比老板更容易发现谁是“千里马”。这多少要求主管具有较大的器量，愿意去帮助公司发现和培养的“千里马”。对于这种主管，我一贯鼓励老板好好重用，给他加薪，甚至把他发展为公司的合伙人，给予股份。
第五项，理流程。公司做得再大，其业务流程也不可能是完美无缺的，而主管往往都是从提拔起来的，对业务流程是不是合理有着切身的感受，因此，如果能够帮助公司理顺业务流程，建立一个标准化和信息化的业务流程管理，从而降低人为错误，提高工作效率，那对提升企业效益将有很大的帮助。在萤火虫总部，所有部门主管都会自觉的关注业务流程当中不合理的地方，然后向公司提出改进建议，整合到IT-SMS里面去。
要成为一名的主管，没有捷径可走，我们应该脚踏实地，一步一步按照上面的标准来要求自己，一步一步按照上面的方法来实践。
，从相信自己开始—不断要求自己，你将养成的习惯，成为的人!